Un pesimist se plânge de vânt.
Optimistul așteaptă ca vântul să se schimbe.
Conducătorul întoarce pânzele spre vânt.
John Maxwell

Rezistența oamenilor în perioadele de schimbare este normală. Una este să vorbești despre ei la o ceașcă de cafea și alta este când iau viață fără un apel prealabil. Tot ce rămâne este să-ți întinzi brațele larg în lateral, protejându-ți teritoriul de confort familiar și deja iubit.

Răspunsuri la întrebarea „de ce toată lumea așteaptă schimbarea, dar nimeni nu vrea să se schimbe?” multe, dar esența este aceeași - oamenii rezistă noului pentru că le este frică de necunoscut. În mod ciudat, chiar și cel mai rău prezent este încă mai familiar și mai familiar decât viitorul bun din viitor. Și frica, după cum se spune, are ochi mari.

Rezistența, desigur, este urmată de acceptarea situației, dar înainte de aceasta există o cale dificilă pentru a trece prin etapele de negare, furie, negociere și depresie. Am scris mai devreme despre

La fiecare etapă, fierul și răbdarea vor fi de folos, din partea managerului, în primul rând, și timpul, și știm că timpul înseamnă bani, mai ales când vine vorba de afaceri mari.

Schimbările nu mai sunt un atac neașteptat, ci o stare complet familiară și chiar necesară pentru dezvoltarea afacerilor și a oamenilor - în stabilitate, cu toate avantajele și meritele sale, nu există creștere și dezvoltare. Prin urmare, a fi pregătit pentru nou este principala regulă a managerilor responsabili cu gestionarea oamenilor și.

A fi pregătit înseamnă în prealabil, chiar înainte de apariția primelor semne de schimbări iminente, a realiza munca pregatitoare cu o echipă de oameni din companie și discutați despre evenimentele viitoare, reacții și viitor. Acesta este singurul mod de a înmuia și accelera procesul de rezistență cât mai mult posibil. La urma urmei, cu cât oamenii acceptă mai repede modificări ale proceselor lor de lucru, cu atât vor apărea mai devreme primele rezultate.

Și aici, principalul lucru este să nu faceți o greșeală fatală - să nu suprimați rezistența oamenilor prin forță și prin acțiuni agresive. O astfel de abordare va duce cu siguranță la consecințe triste și neprofitabile.
În practică s-a dovedit de mai multe ori, în practică, că un stil de management directiv într-o perioadă de schimbare nu numai că nu funcționează, ci și agravează o situație deja dificilă. De fapt, ca orice alt model managerial în această perioadă, acesta nu este stabil și poate deveni

Decizia corectă pentru un manager ar fi să treacă de la un manager funcțional la un mod de lider - să depășească sistemul stabil, să privească situația din diferite unghiuri, să ia în considerare toate opțiunile posibile și imposibile de acțiune, să își asume responsabilitatea, să asigure o comunicare suficientă cu echipa de oameni – implicați, inspirați, ascultați și împărtășiți.

Un lider este o persoană care vede mai mult decât văd alții, care vede mai departe decât văd alții și care observă înainte ca alții să observe. /Leroy Ames/

Spre deosebire de un manager, ale cărui funcții sunt concentrate pe menținerea sistemului existent și atingerea indicatorilor planificați prin direcționarea echipei în „direcția corectă”, un lider inspiră și motivează echipa să găsească noi căi de ieșire dintr-o situație de criză, ajută la dezvoltarea de noi abilități. și încărcături cu energii pozitive, fără de care este dificil să supraviețuiești chiar și celei mai simple crize.

Liderul acționează deschis, șeful acționează în spatele ușilor închise. Liderul conduce, iar șeful controlează. /Theodore Roosevelt/

În vremuri de schimbare, oamenii au nevoie de informații mai mult ca niciodată despre ceea ce se întâmplă, ce se va întâmpla și ce se va întâmpla ca urmare. Și, cel mai important lucru care îngrijorează oamenii este motivul a ceea ce se întâmplă și modul în care rezultatele îi vor afecta personal. Prin urmare liderul atenție deosebită se concentrează pe comunicarea internă.

În vremuri de schimbare, informația este o resursă valoroasă. Și cu cât mai multe informații, cu atât oamenii se simt mai încrezători și mai calmi. Drept urmare, nu există teamă de necunoscut și o tranziție mai blândă și mai rapidă către etapa de acceptare. Prin urmare, sarcina liderului este să creeze platforme de comunicare și să implice fiecare membru al echipei în discuție. Ca urmare, va apărea implicarea echipei în procesele companiei, care este necesară în perioada de schimbare.

Și numai după ce fiecare membru al echipei a acceptat modificările și s-a reconfigurat pentru a funcționa conform noilor reguli, managerul poate trece din nou la modul manager - sistemic și de ghidare.

Șef al Universității TD Andrey Stanchenko

Influența liderului nu este singurul factor prin care ar putea fi măsurat rolul autorității carimatice. Weber concluzionează că puterea carimatică apare atunci când societatea trece printr-o criză gravă care îi afectează întreaga structură, când cetățenii încetează să-și exprime consimțământul și să recunoască instituțiile. Aceasta duce la diferența principală dintre autoritatea carismatică și celelalte două forme de autoritate. Autoritățile tradiționale și „legal-rationale” sunt, ca să spunem așa, „normale” ele apar în situații stabile. Puterea carimatică nu poate exista decât într-un caz excepțional de rupere (sau când noi instituții de putere nu au devenit încă mai puternice). A afla cât de rare sunt cu adevărat astfel de situații este o chestiune de analiză empirică. Cu toate acestea, ele sunt excepționale (din punctul de vedere al lui Weber și, se pare, al multor alți oameni de știință socială) în sensul că prăbușirea instituțiilor nu poate continua mult timp fără a amenința existența statului ca întreg independent.

Criza este însă o condiție necesară, dar nu suficientă, pentru apariția unui lider carismatic. Mai mult, cu greu se poate susține că prezența unui lider carismatic este un indicator că criza a atins un punct de rupere și că situația cetățenilor a devenit atotcuprinzătoare. De fapt, nu există nicio indicație clară asupra condițiilor care vor duce la apariția unui lider carismatic, în afară de faptul că instituțiile trebuie aduse într-o stare de colaps. Iar liderii care li se par cetățenilor drept „carismatici”, cu capacitatea de a-i salva de necazuri și nenorociri, pot apărea sau nu. Dovezile disponibile sugerează că relația dintre criză și apariția unui lider carismatic este foarte mică. Pe de altă parte, există multe exemple de lideri cu „statut carismatic incomplet” care au jucat totuși un rol important în dezvoltarea țărilor lor.

Astfel, se poate concluziona că conceptul de „putere harismatică”, așa cum este strâns asociat cu puterea „divină” sau cu calitățile „supraumane”, nu este un instrument convenabil și practic cu care să se descrie și să analizeze dezvoltarea politică chiar și în societățile aflate în criză. desigur, este destul de clar că influența personală joacă un rol în asigurarea popularității liderului, determinând cetățenii să-l urmeze în multe situații. Tocmai pentru că în analiza lui Weber rolul liderului este asociat exclusiv crizelor, acesta se bazează pe calități excepționale, supraomenești. Cu toate acestea, acest lucru face ca întreaga abordare să fie prea rigidă și prea îngustă. Prin faptul că nu consideră personalizarea puterii ca un fenomen comunal, ci concentrându-se în totalitate pe calitățile excepționale cerute în vremuri de criză, Weber nu oferă nicio îndrumare cu privire la momentul în care legătura dintre lider și adepți slăbește, când este mai degrabă intelectuală și rațională. decât de natură emoțională. Deși Weber permite posibilitatea unei slăbiri treptate a legăturii dintre lider și adepți, el nu este de mare ajutor pentru a înțelege cum ar putea fi formele mixte de putere. Cu toate acestea, o astfel de asistență nu poate fi acordată, întrucât se studiază doar rolul pe care liderii îl joacă în depășirea perioadelor excepționale din viața societății.

Cu toate acestea, ideea de autoritate carismatică este foarte importantă. Ajută să se concentreze atenția asupra faptului că o societate sau un regim poate depinde în mod clar de o legătură directă între adepți și lideri.

Un alt rol al liderilor, mult mai des întâlnit, important în aproape toate țările, în aproape toate timpurile, este legat de „a face politică”, iar Weber nu îl analizează. Se concentrează pe crize și are în vedere rolul personal al liderilor doar în perioadele de criză. Acesta este motivul pentru care cadrul său, deși util în multe privințe și ducând analiza leadership-ului cu mult peste cea a teoreticienilor clasici, suferă de un defect fundamental. Weber limitează în mod persistent rolul liderilor la situații de criză, refuzând să extindă conceptul de carisma la multe alte tipuri și niveluri de popularitate. Acest lucru a fost făcut de adepții săi, așa cum demonstrează interpretarea extinsă a carismei în literatura publicată după Weber.

Necesitatea unui lider influent este resimțită în mod deosebit de acut de grup în cazurile în care apare un obstacol în calea atingerii obiectivelor grupului sau ceva amenință grupul din exterior, adică atunci când apare o situație dificilă, critică. Acest lucru se poate aplica în egală măsură condițiilor dificile de luptă, dezastrelor naturale (de exemplu, un grup de alpiniști și prăbușirea unui munte) și vicisitudinile reorganizării instituționale.

În astfel de cazuri, există întotdeauna o lipsă de consens între membrii grupului cu privire la pașii care trebuie luați pentru a atinge obiectivele sau pentru a evita pericolul. Dacă, în același timp, orice individ este capabil să asigure atingerea obiectivelor, sau siguranța grupului datorită calităților sale personale (curaj, abilități, cunoștințe, încredere în sine etc.), atunci cel mai probabil va deveni liderul acestui grup.

Gradul de pericol sau dificultate în depășirea unui obstacol cu ​​care se confruntă un grup determină nu numai faptul apariției conducerii, ci și volumul și formele de distribuție a acestuia În cele mai critice situații, conducerea este concentrată, concentrată într-o singură mână.

Analiza istorică a apariției dictatorilor arată că aceștia apar tocmai în situații critice când sunt necesare schimbări instantanee în guvern. Aventurieri politici, înfometați de putere, creează în mod artificial presupuse situații de urgență ca mijloc de a prelua controlul asupra tuturor funcțiilor guvernamentale și prelungesc crizele imaginare pentru a menține acest control.

Omul de știință american Leighton a studiat posibilitatea ca un lider să iasă dintr-un lagăr în care au fost internați oameni de origine japoneză în timpul celui de-al Doilea Război Mondial. El observă conformarea oarbă, apatică a oamenilor sub influența condițiilor de izolare, distrugerea normelor obișnuite de viață și un sentiment de inutilitate a existenței. Părea că vor urma orice lider: „puterea stătea pe străzile lagărului, așteptând să fie preluate de cineva”.

Dacă problemele cu care se confruntă grupul sunt foarte complexe în gama lor, funcțiile de conducere sunt de obicei distribuite între mai mulți indivizi Pe măsură ce problemele devin mai simple, conducerea devine concentrată (dar nu sub un anumit nivel de dificultate). Cu sarcini de grup ușoare, conducerea este din nou împrăștiată (sarcina este atât de simplă încât fiecare o poate rezolva singur).

Liderii și instabilitatea grupului. Un mediu favorabil pentru promovarea unui nou lider poate apărea nu numai sub influența unei amenințări externe, ci și ca urmare a conflictelor intragrup.
La un moment dat, liderii subgrupurilor aflate in conflict vor ocupa o pozitie de echilibru de putere fata de liderul suprem; dacă grupul nu se dezintegrează, atunci conducătorii subgrupurilor vor fi înlocuiți cu un singur lider suprem (cu toate acestea, vechiul lider suprem poate rămâne).
Un angajat al Universității din Michigan (SUA), Crockett, a demonstrat experimental că dezacordurile în grupuri creează un teren fertil pentru uzurparea rolurilor vechilor lideri și promovarea altora noi. A studiat 72 de grupuri din organizații guvernamentale și din industrie, ceea ce l-a condus la următoarea concluzie. „Grupurile ai căror membri au opinii diferite despre obiectivele grupului și mijloacele pentru a le atinge sunt mult mai probabil să nominalizeze lideri de opinie decât grupurile care nu sunt de acord cu privire la obiective și mijloace.”

Lideri și foști lideri. Este probabil să apară un nou lider într-un moment în care vechiul lider nu se ridică la nivelul poziției sale de conducere ca strateg, expert, planificator și administrator. Lucrarea lui Crockett citată indică faptul că în 83% din cazurile în care un lider a neglijat sau nu a reușit să îndeplinească aceste funcții, altcineva din grup a preluat acele funcții. În același timp, în acele grupuri în care liderul formal și-a îndeplinit efectiv aceste responsabilități, un nou lider a fost nominalizat doar în 39% din cazuri.

De asemenea, s-a dovedit că, dacă un lider nu face față funcției de reprezentare a grupului în mediul extern, nu știe să „vorbească în numele tuturor”, atunci grupul numește un nou lider.

Liderii și nevoile lor. La fel ca toți membrii grupului, un potențial lider se străduiește să atingă obiectivele grupului și, în același timp, are anumite nevoi suplimentare proprii. Ceea ce deosebește un viitor lider este faptul că aceste nevoi suplimentare pot fi în cel mai bun mod posibil mulțumit de acceptarea rolului de lider (sau lider informal). În funcție de gradul de conștientizare a nevoilor sale și a orientărilor valorice, viitorul lider își poate căuta în mod intenționat un rol de conducere, sau acest proces poate avea loc spontan sau mai bine zis, adepții săi sunt angajați în nominalizarea sa, asigurându-se că are suma; calitati necesare.

În cazul în care el însuși se străduiește pentru activități de conducere, mecanismul de auto-organizare socială face loc unei activități cu scop, constând din diverse elemente.

Printre aceste nevoi se poate număra și dorința de putere, creșterea propriei statutul socialși alte componente orientările valorice ale individului.

Doar dacă printre membrii grupului există persoane cu astfel de nevoi ne putem aștepta ca în acest grup să apară un lider. În cazul în care un grup are un potențial ridicat de lideri, atunci solutie posibila conducerea poate fi distribuită între mai mulți participanți. Dacă potențialul de conducere al unui grup este scăzut, ne putem aștepta la o concentrare mare a puterii într-o mână. Dacă în grup nu există complet oameni care să aibă nevoie de conducere, atunci în mod natural nu va exista niciun lider în el, iar grupul se poate destrama cu ușurință.

Deci, pentru a înțelege esența apariției leadershipului, trebuie să luăm în considerare nu numai factorii intragrup, ideile și nevoile membrilor grupului, ci și psihologia potențialilor lideri. Nu există lideri fără adepți și nu există lideri fără oameni care vor să devină ei. Cu alte cuvinte, dacă în grup nu există oameni orientați spre conducere, atunci membrii grupului, trecându-se fără un lider real, devin membri formali ai grupului, dar nu adepți. În practică, acest grup poate avea un lider oficial, dar el reglementează activitățile participanților doar prin mijloace administrative și legale.

Funcții de lider

Complexitatea rolului unui lider care se află în proces de devenire poate fi relevată luând în considerare diversele funcții care sunt incluse în poziția de lider.

Specificul funcțiilor unui lider este determinat de caracteristicile grupului pe care îl conduce; În grupurile democratice, funcții complet diferite sunt decisive decât în ​​cele „autoritare”. Totuși, aceasta nu înseamnă că este mai ușor să conduci grupuri cu o structură democratică decât cu una autoritară; aceste funcții sunt pur și simplu diferite calitativ.

Multe dintre funcțiile la care vom trece acum sunt aplicabile (sau incluse în sfera responsabilităților) liderilor formali ai echipelor primare și ai organizațiilor mari -

Lider ca administrator. Rolul cel mai evident pentru lider este coordonatorul suprem al activităților grupului. Indiferent dacă el însuși dezvoltă principalele direcții ale politicii de afaceri sau acestea îi sunt prescrise de sus, responsabilitățile sale includ invariabil și funcția de monitorizare a execuției. Mai mult, esența funcției administrative nu constă în efectuarea muncii în mod independent, ci în prescrierea acesteia altor membri ai grupului.

Uneori, un individ, regăsindu-se în rolul unui administrator, suferă din cauza incapacității sale de a transfera o parte din responsabilitate și autoritate asupra altora, i se pare că participarea sa personală este absolut necesară. Drept urmare, îi privează pe subordonați de simțul responsabilității și descurajează implicarea acestora în munca grupului.

Lider ca planificator. Liderul își asumă adesea responsabilitatea dezvoltării metodelor și mijloacelor prin care grupul își atinge obiectivele. Această funcție poate include atât determinarea pașilor imediati, cât și dezvoltarea planurilor pe termen lung pentru activități. Adesea liderul este singurul custode al planului de acțiune;

el singur cunoaște căile ulterioare, toți ceilalți membri ai grupului sunt familiarizați doar cu părțile individuale, neînrudite, ale planului.

Lider ca politician. Una dintre cele mai importante funcții ale unui lider este de a stabili obiectivele și liniile directoare pentru grup. Practic, obiectivele grupului și metodele de realizare a acestora au trei surse:

1) Instrucțiuni de sus, primite de grup de la conducere în conformitate cu lanțul de comandă. Cu toate acestea, liderii de nivel inferior sunt implicați în calitate de consultanți, cu drept de vot consultativ în elaborarea acestor linii directoare.

2) Instrucțiuni de jos, adică decizii ale grupului însuși. Deși scopurile și mijloacele sunt determinate de jos, liderul poartă totuși responsabilitatea pentru implementarea lor, întrucât el, ca membru al grupului, este implicat și în dezvoltarea acestor obiective și metode.

3) Instrucțiuni de la liderul însuși (cu condiția ca acesta să aibă autonomie în luarea deciziilor).

Astfel, indiferent de sursa, definirea obiectivelor grupului si a metodelor de realizare a acestora este o functie esentiala a liderului.

Lider ca expert. Liderul este adesea persoana care este abordată ca o sursă de informații de încredere sau un specialist calificat. Desigur, cu un grad ridicat de separare a funcțiilor în grupuri mari, liderii (șefii de organizații) apelează la serviciile diverșilor deputați, specialiști și consultanți. Rețineți că, în acest caz, însăși alegerea acestor experți de nivelul doi caracterizează în mod clar abilitățile liderului însuși.

În organizațiile mai puțin formal structurate sau grupurile spontane, acei indivizi care manifestă cele mai mari cunoștințe tehnice despre obiectivele grupului devin ei înșiși lideri. Deci, de exemplu, în condiții dificile ale oricărei expediții, ghidul, datorită cunoștințelor sale despre particularitățile locale, poate prelua treptat conducerea efectivă a grupului.

În aproape toate cazurile în care membrii grupului depind de o persoană ale cărei cunoștințe tehnice și abilități sunt necesare pentru atingerea obiectivelor grupului, există o polarizare a puterii în jurul acelei persoane, pe care o poate folosi pentru a-și consolida rolul de lider.

Liderul ca reprezentant al grupului în mediul extern. Liderul este persoana oficială a grupului, vorbind în mediul extern în numele tuturor. Prin urmare, membrii grupului nu sunt indiferenți față de cine și cum îi va reprezenta; liderul în acest caz identifică toți membrii grupului, mintea lor colectivă, voința etc. El transformă informațiile care emană din grup și primite pentru grup. În acest din urmă sens, el este un „păzitor”.

Liderul ca regulator al relațiilor în cadrul grupului. Reglementarea relațiilor personale și de afaceri în cadrul grupului se realizează printr-o rețea de comunicare, care poate îmbrăca diferite forme. În unele grupuri, toate informațiile trec prin lider; uneori există oameni în grup apropiați liderului care închid această rețea asupra lor; Există un tip de grup în care liderul este „unul dintre toți”.

Liderul ca sursă de recompense și pedepse. O circumstanță deosebit de importantă, din punctul de vedere al unui membru al grupului, este sistemul de recompense și pedepse pe care liderul îl folosește pentru a controla activitățile membrilor grupului.

Această funcție impune cerințe mari calităților personale ale liderului, mai ales în grupurile în care se acordă mai multă atenție nu factorului material, ci factorului moral. Liderul trebuie să cunoască motivația individuală a fiecărui membru al grupului și să echilibreze impactul măsurilor de stimulare și penale în raport cu fiecare membru al grupului. Pe lângă reglementarea administrativă a activităților membrilor și aplicarea stimulentelor formale, liderul poate aplica cu pricepere sancțiuni sociale informale care se dezvoltă de obicei în grupuri mici. Sancțiunile informale sunt tehnici prin care oamenii care se cunosc îndeaproape își exprimă respectul față de cei al căror comportament le corespunde așteptărilor și manifestă nemulțumire față de cei care nu se ridică la nivelul așteptărilor lor.

Lider ca arbitru și pacificator. Această funcție este într-o anumită măsură legată de cea anterioară. În condițiile conflictelor dintre membrii grupului, liderul trebuie să acționeze ca un judecător și un mângâietor în același timp, adică să încurajeze pe cineva și să pedepsească pe cineva. În legătură cu această funcție, se pune în mâinile liderului un mijloc prin care acesta poate reduce sau menține tendința către facționism în cadrul grupului, în funcție de care sunt planurile sale personale.

Lider ca exemplu.În unele tipuri de grupuri, liderul poate servi drept model de comportament pentru restul grupului, adică le oferă o indicație clară despre cine ar trebui să fie și ce ar trebui să facă. Un lider de echipă care își conduce cu curaj soldații în luptă oferă doar un astfel de exemplu.
Liderii ocupă un loc special în mintea oamenilor grupuri de referință .

Liderul ca simbol al grupului. Grupurile cu un grad ridicat de coeziune se străduiesc nu numai pentru diferențe interne, ci și externe față de alți indivizi. Membrii unor astfel de grupuri recurg la diferite însemne în îmbrăcăminte și comportament (de exemplu, membrii Loji masonice, partide politice, cluburi etc.). Liderii, fiind nucleul unor astfel de grupuri, încep să servească drept simboluri: numele lor sunt atribuite întregii mișcări (și indirect participanților ei); în lumea privat-industrială, proprietarii de companii înșiși desfășoară o astfel de simbolizare, considerând afacerea lor ca o continuare a personalității lor, mișcările și sectele religioase continuă să poarte numele fondatorilor lor de foarte mult timp etc.

Acest lucru este valabil și pentru diferite școli științifice, ai căror reprezentanți, chiar și după moartea liderului, se identifică cu el.

Liderul ca factor care anulează responsabilitatea individuală. Adesea, liderul joacă un rol important pentru membrii grupului în eliberarea lor de responsabilitatea pentru deciziile și acțiunile personale pe care ar dori să le evite. Expresiile preferate ale liderilor - „toate plângerile sunt împotriva mea”, „acționează în numele meu”, „dați mai departe ceea ce am comandat” se referă în mod special la această funcție. Astfel, ca răspuns la devotamentul adeptului, liderul își ia osteneala să ia decizii pentru el. În plus, adepții își transferă de bunăvoie libertatea liderilor (Fromm a numit acest fenomen „fuga de libertate”).

Un lider ca ghid pentru o viziune asupra lumii. Liderul servește în cele mai multe cazuri drept sursă a valorilor și normelor care alcătuiesc viziunea asupra lumii a grupului. În general, reflectă ideologia societății căreia îi aparține grupul. În cadrul unei organizații, viziunea privată asupra unui grup este de obicei mai consistentă cu gândirea managementului decât a membrilor individuali. Vizualizările tind să se scurgă mai degrabă decât invers; acest lucru este valabil mai ales în cazurile în care liderul controlează informațiile care vin în grup din mediul extern.

Liderul ca „tată”. Funcțiile multiple ale liderului sunt integrate în rolul general de „tată” pentru membrii grupului. Un adevărat lider este punctul central al tuturor emoțiilor pozitive ale membrilor grupului, obiectul ideal de identificare și sentimente de devotament. Dacă liderul în anumite privințe nu corespunde idealurilor adepților, aceștia îl pot „reface” mental în felul lor. Rolul „patern” explică în mare măsură puterea aproape nelimitată pe care liderii o dobândesc uneori în anumite condiții.

Liderul ca țap ispășitor. Oricât de mult un lider poate fi obiectul unor sentimente pozitive dacă grupul își atinge obiectivele, el poate servi și ca țintă pentru agresivitatea membrilor grupului în caz de eșec. Când grupul este într-o stare frustrare, liderul se poate dovedi a fi obiectul înlocuitor pe care „toate loviturile mari cad fără discernământ”.

Un caz special este pierderea iluziilor de către membrii grupului cu privire la obiectivele sau personalitatea reală. lider. De aceea, adversarii ideologici caută atât de persistent fapte care discreditează liderul unui grup ostil.

Desigur, nu toți membrii grupului percep personalitatea și acțiunile liderului în același mod. Să remarcăm că liderul (precum și toți ceilalți oameni) există în mintea adepților în cadrul personalității lor, adică posibilitățile de percepție a unei persoane de către o persoană sunt limitate de datele personale ale perceptorului. (percepție socială).În plus, cu cât liderul este mai puțin accesibil, cu atât oferă mai mult spațiu imaginației adepților în construirea imaginii sale (a liderului).

Funcțiile enumerate ale liderilor au semnificații diferite în raport cu diferite tipuri de grupuri. Prin urmare, este dificil să distingem între rolurile numite ale unui lider pe cele principale și secundare; sensul lor fluctuează în funcție de factori interni și externi, tot ceea ce numim viața colectivului.

De regulă, majoritatea corporațiilor nou create nu au o definiție clară structura organizatorica. Fondatorii săi își asumă marea majoritate a responsabilităților de management. În realitatea rusă, de regulă, în stadiul inițial al activității unei noi companii, se distinge clar funcția financiară și contabilă (contabil), care este asociată cu condițiile determinate de legislația actuală. Lipsa unei structuri clar definite a corporațiilor nou create se explică prin următoarele motive:

* În stadiul inițial de funcționare, nu există nicio oportunitate financiară de a angaja specialiști funcționali restrânși cu înaltă calificare.

* De regulă, o nouă afacere nu necesită o alocare clară a anumitor funcții de management din cauza producției la scară mică de bunuri, lucrări și servicii.

* Fondatorii unei noi afaceri în marea majoritate a cazurilor își asumă responsabilitatea pentru succesul sau eșecul afacerii „lor” și, prin urmare, își asumă majoritatea funcțiilor. În plus, există o teamă pur psihologică a fondatorilor de afaceri de a încredința îndeplinirea funcțiilor de management unor oameni „străini” - angajați angajați. Managerii nu sunt încă pregătiți să îndeplinească poate cea mai importantă funcție a conducerii superioare din orice organizație - delegarea eficientă a autorității și responsabilității.

* Relațiile interpersonale directe sunt foarte dezvoltate, inclusiv între manager și subalternii săi.

* Există o interacțiune directă constantă între angajații de toate nivelurile de subordonare.

Toate cele de mai sus, de regulă, nu se aplică acelor întreprinderi care sunt create pe baza unor structuri deja existente.

Deci, cum funcționează o afacere în stadiul inițial al existenței sale?

Având în vedere amploarea relativ mică a activității și numărul de tranzacții efectuate, informațiile sunt accesibile oricărui angajat. Nu există o fixare strictă a drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților unui anumit angajat. Chiar și prezența fișele postului este de fapt un fel de punct formal. În practică, angajații nu își îndeplinesc responsabilitățile profesionale atribuite oficial. Toată lumea face totul. Există cel mai mare grad posibil de interschimbabilitate a angajaților.

Fiecare angajat are posibilitatea în orice moment de a lua contact direct cu oricare dintre managerii organizației, inclusiv direct cu primul manager. Subordonarea, dacă există, se exprimă într-o formă destul de blândă și apare în majoritatea cazurilor doar atunci când apar situații controversate sau conflictuale.

În acest caz, managerul (care este și proprietarul sau unul dintre coproprietarii organizației) își asumă funcția de a lua decizii finale, inclusiv în acele domenii profesionale destul de specifice în care competența acestui manager este discutabilă. Desigur, în stadiile incipiente ale dezvoltării afacerii, necesitatea unor decizii complexe de management și financiare apare extrem de rar, iar riscurile de consecințe negative ale deciziilor eronate pentru afacere din punct de vedere financiar sunt mici, întrucât baza de resurse a unui corporația tânără este, de regulă, slab dezvoltată. Deși trebuie menționat că din punct de vedere al managementului, deja în acest stadiu incipient al dezvoltării corporative, deciziile incorecte de management pot duce la moartea afacerii.

Cu toate acestea, odată cu dezvoltarea corporației, creșterea potențialului său de resurse și amploarea sarcinilor în curs de rezolvare, nevoia de creștere a numărului de specialiști funcționali și creșterea calificărilor acestora este din ce în ce mai în creștere.

Prima etapă. La începutul existenței unei corporații, proprietarii ei s-ar putea să nu aibă deloc bani pentru a plăti personalul angajat, iar fondatorii corporației lucrează în ea „pentru idee” și posibil venituri în viitor.

Etapa a doua. Dacă afacerea s-a „stabilit” cel puțin pe piață, atunci există atât o nevoie, cât și o oportunitate de a angaja personal. În același timp, prioritățile la angajarea personalului sunt determinate fie de relațiile personale de încredere dintre angajat și angajator, fie de costul scăzut al forței de muncă angajate. În primul caz, personalul este legat prin relații de familie și amicale cu angajatorii și este pregătit să lucreze pentru venituri viitoare (și în acest sens, sunt apropiați proprietarilor). În mod firesc, nu există garanții că printre rude și prieteni care sunt gata să ajute la dezvoltarea unei afaceri „pentru bănuți” practic de la zero, va exista un număr suficient de profesioniști - specialiști în anumite domenii funcționale. În al doilea caz, prețul ieftin al forței de muncă angajate vorbește deja despre nivelul de competență și experiență practică a lucrătorului angajat. Un profesionist de nivel înalt este solicitat și nu va lucra „pentru bani”.

Cu toate acestea, există și excepții de la reguli. Dacă în marile centre industriale un bun profesionist are întotdeauna posibilitatea de a alege un angajator, atunci în multe locuri (de exemplu, o întreprindere care formează un oraș pentru întreg orașul), oferta de servicii de profesioniști de nivel înalt poate depăși semnificativ cererea de ei.

A treia etapă. Afacerea s-a dezvoltat atât de mult încât are nevoie nu doar de personal cu înaltă calificare care să îndeplinească anumite funcții de management, ci și de capacități sporite de resurse pentru salarii mari pentru munca unor specialiști buni. Dacă o afacere decide să continue să economisească personal, atunci în cel mai bun caz se va opri în dezvoltarea sa și, în cel mai rău caz, pur și simplu va muri.

Criza de conducere . În această etapă apare o criză în dezvoltarea organizațională a unei corporații, caracteristică etapei înființării acesteia și începutului funcționării acesteia.

În procesul de dezvoltare a afacerii și extinderea scarii de activitate, procesul de conducere a unei companii devine mai complicat. În faza inițială, activitatea antreprenorială a liderului joacă un rol principal. Cu toate acestea, pe măsură ce organizația crește și poziția companiei pe piață se stabilizează, liderul-antreprenor (fondatorul) nu mai poate face față în mod independent abundenței de funcții de management, a căror implementare este o condiție prealabilă pentru dezvoltarea ulterioară a afacerii. După cum am spus deja, nu există doar o nevoie, ci și o oportunitate de a angaja personal înalt calificat. Comunicațiile devin mai complexe, fluxurile de informații cresc, iar timpul de reacție la factorii externi încetinește. Sunt necesare tot mai multe decizii profesionale. În același timp, profesioniștii angajați sunt de fapt lipsiți de posibilitatea de a lua decizii independente în domeniul lor de competență. Totul se învârte în jurul liderului-antreprenor. În același timp, calificările decidentului sunt de obicei mai mici decât calificările specialiștilor care îndeplinesc funcții specifice.

Vine așa-zisa criză a conducerii. Esența acesteia constă în faptul că fondatorul unei afaceri nu poate fi de acord că subordonații săi, care lucrează pentru banii săi, își permit nu numai să nu fie de acord, ci și să conteste corectitudinea deciziilor managementului lor în domenii profesionale specifice.

În același timp, liderul-manager, continuând să se concentreze pe principiile antreprenoriale în conducerea corporației, nu vrea (sau nu poate) să fie de acord că a venit momentul să se angajeze în management. Compania a câștigat deja anumite poziții pe piață. Desigur, acest lucru nu înseamnă că afacerile ar trebui să renunțe la extinderea lor. Dar sarcina prioritară este încă de a păstra „teritoriul capturat”, inclusiv ca „trambună” pentru dezvoltarea ulterioară. Un antreprenor, prin natura sa, este în primul rând un „invadator”.

În această etapă, conducerea corporației trebuie să se arate drept buni manageri, adică. să creeze condiții în care alții (personalul angajat) să „tragă castane din foc cu propriile mâini”, dar pentru corporație. Aceasta înseamnă că personalul nu trebuie doar să primească o remunerație materială adecvată, ci să aibă și dreptul de a influența procesul decizional, iar în domeniul său de activitate, în unele cazuri, să ia astfel de decizii. Mai mult, cu cât nivelul de calificare al angajaților este mai ridicat, cu atât mai semnificativă pentru aceștia devine oportunitatea de a influența independent situația în afaceri.

De fapt, în cele mai multe cazuri, conducerea unei corporații în această etapă nu se poate autodepăși și este de acord că în „creiala” creată și „pusă în picioare” prin eforturile sale, o parte din competențe trebuie transferate personalului angajat.

Să ilustrăm criza de conducere cu un exemplu.

Un antreprenor X extrem de de succes a avut o poveste uimitoare despre creșterea afacerilor sale.

De fiecare dată, pornind de la zero, a reușit să „promoveze” orice afacere pe care și-a asumat-o în doar șase luni. Neavând bani, dar având un talent incontestabil, a negociat cu investitorii pentru a strânge fonduri pentru o altă idee de afaceri. Dedicându-se pe deplin implementării proiectului, a obținut rezultate financiare excelente în cel mai scurt timp posibil. Mai mult, niciunul dintre proiectele noi nu avea nicio legătură cu cele anterioare pe tip de activitate.

Cel mai trist este că după maxim patru ani organizația a intrat în faliment, iar în mai multe cazuri prăbușirea financiară a avut astfel de consecințe încât antreprenorul X, pentru a plăti datoriile companiei (și a îndeplini acordurile, inclusiv domnișoare cu investitorii). ), a fost obligat să-și vândă bunurile personale.

Cu toate acestea, trebuie să aducem un omagiu optimismului și talentelor sale antreprenoriale la maximum un an după următoarea ruină, antreprenorul X s-a trezit din nou „călare”.

Cum și de ce s-au întâmplat toate acestea?

În etapa inițială, afacerea a „promovat” datorită participării și inițiativei personale a antreprenorului X. Acest lucru este firesc - în primele etape ale existenței organizației, pur și simplu nu avea bani pentru a angaja personal calificat.

Pe măsură ce fiecare proiect se dezvoltă, acesta persoană juridică, prin care afacerea a câștigat poziții în piață, a început să obțină venituri foarte serioase. La rândul său, creșterea potențialului de resurse a oferit oportunități de a atrage specialiști de înaltă calificare. În această etapă de dezvoltare, salariul personalului angajat a depășit (și în mod justificat) salariul mediu pe țară cu cel puțin un ordin de mărime.

Este destul de firesc ca nivelul de pregătire al specialiștilor recrutați pentru a lucra în organizație și gradul de respect de sine a acestora să fie destul de ridicat.

În același timp (ceea ce este obișnuit în această etapă a dezvoltării afacerii), relațiile intra-societate erau de natura loialității exclusive unul față de celălalt. Orice angajat avea dreptul de acces direct și imediat la șeful organizației. Adresarea după prenume și patronimic era regula doar în prezența străinilor, în situații obișnuite, personalul se adresa atât între ei, cât și pe nume; Petrecerile corporative au fost destul de frecvente și au avut loc nu datorită recomandărilor managerului de resurse umane, ci din inițiativa personală a antreprenorului X însuși.

Cu toate acestea, orice încercare de a arăta inițiativă a fost imediat oprită de antreprenorul X, care a îndeplinit întotdeauna funcția de organ executiv unic (director general) al organizației. În toate cazurile, cuvântul lui a fost decisiv. În conversații private, și-a justificat poziția aproximativ după cum urmează: „Sunt un om de afaceri profesionist, știu să „promovez” o companie de la zero și să câștig bani și să plătesc angajații. Și dintr-o dată, cei cărora le plătesc, încep să-mi spună ce să fac și cum să o fac, ouăle nu-i învață pe găină să ia decizii pentru mine.

Rezultatul este evident. Indiferent de piețele pe care a funcționat următoarea companie, de ce tipuri de activități a fost angajată, de ce volume de vânzări și de venituri a realizat, organizația a dat faliment. În același timp, indicatorul numărului de angajați a servit drept semnal clar că prăbușirea se apropia. De îndată ce numărul muncitorilor angajați a fost de 10-15 persoane, afacerea a încetat să mai existe.

Aceasta este, de fapt, esența crizei de conducere. Un lider din punct de vedere psihologic nu se poate împăca cu faptul că este obligat, pe cheltuiala lui, să se înconjoare de oameni care, fiecare în domeniul său profesional, sunt mai înalți decât „tatăl fondator” și, în ceea ce privește funcția pe care o au. performează, sunt lideri de necontestat în comparație cu acea persoană (acei oameni) care a creat afacerea și suportă întregul risc de a o pierde.

S-ar părea că motivele apariției unei crize de conducere în etapa de creare și formare a unei afaceri sunt evidente. Totuși, dacă încerci să te pui în pielea aceluiași antreprenor X, atunci baza psihologică a apariției unei crize de conducere (pierderea inevitabilă a posturilor în pregătirea și luarea deciziilor pe funcții speciale) va fi clară și justificată uman.

În ciuda faptului că motivele apariției unei crize de conducere în stadiul inițial de dezvoltare a unei organizații sunt în primul rând de natură psihologică, totuși, depășirea acesteia necesită implementarea anumitor măsuri organizaționale și înregistrarea lor legală la nivel corporativ.

În urmă cu doi ani, în timp ce finalizam cursul „Psihologia managementului” pentru studenții din anul trei ai Facultății de Psihologie de la Universitatea de Stat din Moscova, am descoperit o consonanță surprinzătoare a gândurilor mele cu abordarea și cercetarea descrise de Warren Bennis și Robert Thomas în carte minunată „Cum să devii lideri: managementul noii generații”. – M.: Editura Williams, 2006. În legătură cu subiectul în discuție, voi nota ce am convenit cu autorii. Ceea ce urmează nu este un citat, ci înțelegerea mea asupra punctului de vedere al autorilor.

Există diferențe culturale majore între conducerea din vremurile trecute și astăzi. Vechea paradigmă de conducere de comandă și control este în mod clar depășită. Astăzi, comenzile sunt înlocuite de o înțelegere a managementului ca creativitate și cooperare în comun. Haosul este realitatea în care un lider modern trebuie să trăiască și să creeze, iar capacitatea de a trăi în el este o condiție necesară pentru leadership în timpul nostru. „Dacă nu ești confuz, nu vei înțelege ce se întâmplă”. ÎN într-un anumit sens Diferența dintre vechile și noi metode de conducere este diferența dintre golf și surfing. Trebuie să prindeți valul de schimbări constante și să rămâneți pe el, chiar dacă nu puteți vedea țărmul sau cerul.

Cheia succesului este capacitatea de adaptare (evaluarea situației și valorificarea oportunităților). Necazurile ca un test în bucurie. „Experiența nu este ceva care i se întâmplă unei persoane. Așa se descurcă cu ceea ce i se întâmplă.” Aldous Huxley.
Într-o perioadă de schimbare constantă, când amenințarea concedierilor se profilează, iar angajații continuă să lupte pentru locuri de muncă, încercând să-și arate calificările și să-și demonstreze dedicarea față de muncă, fiecare manager trebuie să ia rapid decizii dificile, iar succesul organizarea depinde în mare măsură de aceste decizii.

Spontaneitatea reacției unei persoane la circumstanțe externe este adesea cauzată de un stimul extern și de „pregătirea automată” a subiectului de a răspunde. Succesul răspunsului în acest caz depinde de „experiența” unei persoane care și-a dovedit adecvarea în rezultatele pozitive din trecut. Dar ce să faci într-o situație complet nefamiliară, pentru care nu există soluții gata făcute și, prin urmare, nu există o experiență „de succes”? În acest caz, conceptul de „situaționalitate” vine în ajutor, ca capacitatea unei persoane de a studia, de a analiza o situație care este nouă pentru el și de a acționa în conformitate cu noile circumstanțe. Datorită acestor acțiuni, apar noi cunoștințe și noi experiențe.

Postulatele inițiale ale abordării situaționale a managementului oamenilor în condiții de incertitudine se bazează pe convingerea că circumstanțele cu care se confruntă un manager modern sunt diverse și incerte. Fără a analiza schimbările și a înțelege contextul situației, este absolut imposibil să gestionezi corect și să contezi pe eficacitatea acțiunilor tale. Formularea strategiei unei organizații include de obicei acțiuni prospective într-o situație de schimbare, care (acțiunile) în sine nu sunt altceva decât factori de schimbare. Acest lucru se aplică într-o măsură mai mică situațiilor care necesită adaptare sau reorganizare, deoarece în aceste cazuri organizația se schimbă ca răspuns la influențele externe. Cu toate acestea, în cazurile în care sursa schimbării este localizată în cadrul organizației, acțiunile strategice către procese integrative și de dezvoltare devin cheie.

Ce ar trebui să facă un lider?

Lucrați la un sistem de stimulare în care fiecare angajat, în special cei care influențează direct rezultatul financiar, va înțelege de ce depinde evaluarea sa și salariile. Sarcina este de a crea un sistem de stimulente și motivație prin care angajații să se dezvolte și să caute resurse interne pentru a-și crește eficiența personală.

Să insufleți angajaților dvs. ambiții sănătoase și loialitate față de companie, cerându-le profesionalism, responsabilitate pentru rezultate și, în același timp, respect și sprijin unul față de celălalt. Din partea liderului companiei, deschiderea și dedicarea sunt necesare pentru a obține un rezultat comun.

Situația actuală este o oportunitate unică de a te despărți de angajații nereușiți, care se află în fiecare companie. În același timp, este necesar să se sporească atenția către angajații cheie ai organizației, să se creeze pentru aceștia cele mai favorabile condiții de muncă și dezvoltare, inclusiv acordându-le o mai mare responsabilitate.

Programele de dezvoltare a personalului nu pot fi abandonate. Desigur, trebuie să-și schimbe formatul: concentrarea pe formatorii interni, pregătirea practică în domenii de activitate critice pentru afaceri și utilizarea învățământului la distanță.

Este necesar să se mențină nivelul de angajament al personalului, pentru care este necesară dezvoltarea unui sistem de comunicare internă. Angajații trebuie să înțeleagă ce se întâmplă în companie și cum este implementat programul anti-criză al companiei și, cel mai important, trebuie să accepte schimbările care se fac în perioada de noi oportunități.

Cel mai important aspect al abordării situaționale a schimbării este implicarea oamenilor în proces. Problema nu este cum să depășim rezistența angajaților la schimbare. Întrebarea principală este cum se creează condiții pentru ca oamenii care lucrează într-o organizație să devină un factor cheie în schimbările în curs - inițiatorii, coautorii și implementatorii acestora. Nu există nicio îndoială că numai oamenii pot fi principala sursă și resursă a tuturor transformărilor organizaționale.

Managementul modern al crizelor caută soluții eficiente și este în continuă schimbare. Înțelegerea posibilităților și limitărilor conceptelor disponibile în prezent pentru implementarea schimbărilor organizaționale vă permite să abordați schimbările în mod profesional.

De unde să încep?

În ceea ce privește funcția de personal de conducere (conform cercetărilor noastre), în condiții de incertitudine, acestea tind să respecte următoarele reguli:

1. Nu încălca logica tradițională a afacerilor (concentrează-ți toate deciziile și acțiunile pe eficiență, a cărei măsură este profitul).

2. Nu lăsa situația să scape de sub control pentru o clipă. „Desenează” în mod constant contururile unei situații în schimbare.

3. Reacționează instantaneu la cele mai mici schimbări în aspecte semnificative ale situației.

4. Experimentează din mers, construind o „buclă de feedback” foarte scurtă (uneori sub forma unui experiment „de gândire”).

5. Nu delegați și nu încredințați nimănui soluția oricăror probleme legate de afacerea dvs. (de la curentul operațional la perspectiva strategică).

Din aceasta rezultă:

Efectuați o analiză (audit) a proceselor de afaceri, eliminați acțiunile și funcțiile care nu duc la rezultatele cerute, abandonați birocratizarea inutilă și modificați fișele postului.

Implementeaza planul strategic al companiei.

Introduceți un sistem de planificare și evaluare lunară și trimestrială a rezultatelor în raport cu obiectivele și indicatorii cheie pentru fiecare angajat.

Rețineți că un manager de criză nu este atât un lider care stăpânește tehnologiile de afaceri, ci un lider care îi poate inspira pe cei din jur. El trebuie să fie capabil să creeze un mediu pozitiv în jurul său în fiecare zi și o „atmosferă de victorie și succes” în situația actuală. Adică, în fiecare moment, această persoană diferă de toate celelalte prin faptul că transformă incertitudinea în oportunitate!

Concedează angajații care demonstrează rezultate medii. Realocarea angajaților talentați din cauza închiderii unor proiecte, desființării funcțiilor și optimizării proceselor de afaceri.

Situația actuală este o bună ilustrare a faptului că cheia succesului este capacitatea de adaptare. Această abilitate se bazează pe o evaluare realistă a situației și pe utilizarea oportunităților ascunse.

În esență, tema crizei este strâns legată de problema activității umane, a comportamentului și a stărilor în situație de incertitudine. Pentru psihologie, după cum știți, acest subiect nu este nou, s-ar putea spune chiar că acest subiect are „rădăcini adânci”. Putem spune că astăzi ne lipsește (metodologic, conceptual, instrumental) ceva din ceea ce psihologia a cercetat și a propus deja în legătură cu acest domeniu? Este clar că contribuția psihologiei la înțelegerea caracteristicilor umane în situații de incertitudine și schimbare nu poate fi trecută în revistă într-un scurt comentariu. Cu toate acestea, să încercăm să facem un pas mic, „rezemat” pe umărul puternic al lui V.P. Zinchenko. Pentru a face acest lucru, să luăm ca bază un fragment din articolul său „Toleranța incertitudinii: știri sau tradiție psihologică?” din colecția: Om în situație de incertitudine. – M., 2007. Să începem cu un citat care merită inclus în epigrafe: „Sfârșitul incertitudinii, atenuarea interacțiunilor, chiar aparent absurde, este moartea, iar sfârșitul certitudinii, chiar dacă aparent super-inteligente. , este începutul unei noi vieți” ( p.20).

A studiat psihologia modalități de a depăși incertitudinea? Dacă da, ce merită statutul de a fi descris? Să începem cu opțiunea numărul 1. „Cea mai ușoară cale de a scăpa de incertitudine este să postulezi certitudinea, chiar și predeterminarea. Acestea pot fi instincte, reflexe (chiar un reflex de scop și un reflex de libertate), soarta, dorințe sexuale, dorința de moarte etc.” (p.21). De aici văd două sfaturi mari. Primul. „Dacă nu este clar ce se află după colț, află singur ce este acolo. Și acționează în funcție de asta.” Asociat, aud o consonanță cu binecunoscutul: „O decizie proastă este mai bună decât nicio decizie”. Doilea. „Dacă nu este clar ce se află după colț, atunci cedează instinctului tău, „chemarea” naturii, ceva care este „adânc în tine”. Aici aud ceva diferit, dar și foarte familiar: „Dacă nu știi ce să faci, predă-te voinței Celui Atotputernic!”

Opțiunea #2. „...în organizarea comportamentului, alegerea este de mare importanță... disponibilitatea de a alege” (p. 22). Desigur, această metodă de comportament într-o situație de incertitudine (nu evadare, ci, aparent, depășire) este mult mai complicată. Numai pentru că pentru a descrie implementarea sa, autorul folosește multe fenomene psihologice și nu în întregime psihologice. Acesta este un „simț de bază al încrederii” în lume și în succesul activității cuiva (E. Erikson) și „post-editarea semnelor” (V.N. Toporov) și „post-scriptum al gândirii” (I. Brodsky). ). Care sunt câteva dintre aceste sfaturi? În primul rând, fiți pregătit să faceți alegeri în condiții la fel de probabile. Aceste. fiți gata să comparați și să alegeți. Actul de alegere în sine este mai important decât reflecția ulterioară, deoarece rezultatul tocmai acestei reflecții poate fi interesant fie pentru formarea pregătirii pentru alegerile ulterioare, fie pentru autoterapie (autojustificare).

Opțiunea #3. „Aparent, principalul „instrument” pentru depășirea incertitudinii este sensul” (SS 26-27). Aici par să devină relevante discuțiile despre diferite paradigme: optimism – pesimism, sau romantism – pragmatism. Ce poate sfătui psihologia aici? Este cu adevărat „cunoaște-te pe tine însuți” din nou? Și, dacă da, atunci în ce ediție de data aceasta? Sau poate încercați să înțelegeți care este sensul a ceea ce se întâmplă? Îți dai sens incertitudinii? Da-i sens (al tău) sau înțelege-i sensul (dacă are unul)?

Opțiunea numărul 4. „Cel mai fiabil mijloc de a minimiza incertitudinea este să luați o decizie semnificativă și să luați măsuri! Mai exact, hotărârea de a acționa sau voința de a acționa, dând naștere acțiunii libere, acțiunii, „unității responsabile” de gândire și acțiune” (p. 31). Bine, dar ce înseamnă „acțiune liberă”? Înainte de a sfătui pe cineva să fie „liber”, trebuie să înțelegeți ce înseamnă această libertate într-o situație de incertitudine? Sau, cel puțin, identificați anumite criterii sau indicatori prin care interlocutorul dvs. și-ar putea construi propria „cale de înțelegere”. Din punctul de vedere al unei decizii semnificative: procedați „de la” ce? Pe baza „pe” ce? Adică, dacă semnificația deciziei mele se bazează pe atribuirea propriei mele înțelegeri realității, atunci cel mai probabil îmi voi forma propria atitudine pe această bază. Dar aici este ascuns motivul care precede acțiunile și acțiunile mele reale. Nu este „determinarea” o categorie irațională, dar nu în sensul nebuniei, ci în sensul opoziției cu raționalul? Sau poate înlătură și contradicția notorie dintre afect și intelect? Dar atunci sfaturile psihologiei vor fi de natură complet ezoterice. Libertatea este certitudinea mea interioară în subestimare, o stare unică care precede o singură și precisă acțiune (în spațiu-temporal). De ce o singură dată? Pentru că orice acțiune, ca orice eveniment din viața unei persoane, ca și viața lui însăși, sunt unice. Ele nu au mai existat niciodată și nu vor mai exista niciodată. De ce exacte? Pentru că nu voi avea altă ocazie să comit acest act.

Astfel, psihologia sfătuiește un lider într-o criză sau situație de incertitudine să:

1. Revenirea la autoreglarea normală.

2. Mai mult romantism.

3. Realizați integrarea rațiunii, intuiției, emoțiilor și imaginației.

4. Ajutați-vă să îl reînnoiți pe cel existent și să construiți o punte nouă, mai de încredere, între trecut și viitor. Încercați să generați mai mult

planuri de viață semnificative, mai strategice, mai intenționate, mai flexibile, mai raționale și relevante (programe de realizare și evitare).

5. Dacă nu este clar ce să faci, decideți singur (acceptați responsabilitatea) și acționați în conformitate cu aceasta.

6. Dacă nu este clar ce să faci, renunță la instincte, intuiție și „chemarea” naturii. Ca ultimă soluție, nu mai intrați în panică și predați-vă voinței Celui Atotputernic! .

7. Fii pregătit să faci alegeri în condiții la fel de probabile. Învață să compari pe cont propriu și alege în mod responsabil.

Criza financiară

1 -1

---